Inovação + Estratégia + Tecnologia = $UCE$$O

Inicialmente usados para catalogar diferentes partes na construção de veículos, hoje o QR Code(acrônimo do inglês Quick Response) é usado no gerenciamento de inventário em uma grande variedade de indústrias. Desde 2003, estão sendo desenvolvidas aplicações direcionadas para ajudar os usuários na tarefa de adicionar dados em telefones celulares usando a câmara fotográfica. Os QR Codes são muito comuns também em revistas e propagandas, onde usam-se os códigos para guardar endereços e URLs, além de informações pessoais detalhadas, no caso de cartões de visitas, facilitando muito a inserção destes dados em agendas de telefones celulares. Consumidores com programas de captura ou PCs com interface RS-232C, podem usar um scanner para capturar as imagens.

O padrão Japonês para QR Code, JIS X 0510, foi disponibilizado em Janeiro de 1999 e corresponde ao padrão internacional ISO/IEC 18004. Foi aprovado em Junho de 2000. "QR Code é aberto para uso e sua patente, pela Denso-Wave, não é praticada." (retirado do site da Denso-Wave).

A banda Pet Shop Boys utilizou imagens do código QR no clipe da música "Integral". São dezenas de códigos que aparecem durante o clipe. Todas as imagens quando decodificadas apresentam links para diferentes sites, em geral tratando da questão da privacidade no mundo contemporâneo.

No Brasil, o primeiro anúncio publicitário a utilizar o código QR foi publicado pela Fast Shop em dezembro de 2007. Mais tarde a Nova Schin publicou um anúncio com o código em junho de 2008 e a Claro fez uma campanha utilizando o Código QR em novembro de 2008.A Revista Galileu da Editora Globo também aderiu QR para que o usuario tivesse acesso a informações extras atraves do seu celular.

Também em novembro de 2008, durante o Salão do Automóvel, a Volkswagen aproveitou o código para uma pequena ação em sua estande.

Fonte: Wikipédia 

Competitividade é estratégia decisiva

[...] Para se ter uma idéia de empresa competitiva suponha que numa mesma rua existam duas empresas A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comércio de eletrodomésticos. Ambas têm lucros, mas a empresa A registra uma média de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por mês. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta índices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa é a conclusão mais evidente, mas não está necessariamente correta.

Outros indicadores e índices da empresa B podem muito bem ser mais favoráveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e está instalada numa loja com área melhor. Ou seja, seus custos fixos e variáveis são mais reduzidos, sua estrutura é mais enxuta, as decisões ocorrem com maior agilidade e a tendência de expansão mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente.

Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurança -, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e está mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da discrepância em termos de faturamento.

O exemplo dessas duas empresas hipotéticas não é definitivo, já que a avaliação se baseou em um número restrito de indicadores de desempenho. O faturamento bruto também é um indicador importante, mas a lucratividade só será apurada depois de considerados outros indicadores, como a dedução das despesas que envolvem as etapas de comercialização.

Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por mês, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor é de R$ 27,2 mil, enquanto a relação da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa uma área de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado será de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois indicadores da empresa B são seguramente mais positivos, mas também não bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.

Existe um número imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relação faturamento/número de empregados e relação faturamento/área ocupada. São indicadores financeiros, não-financeiros, setoriais, regionais, entre vários outros. Porém, é necessário identificar os que mais se apliquem ao seu negócio, como ferramentas de análise e avaliação.

Alta qualidade, bom serviço, inovação e preço são certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos são quase commodities. Sem eles, a empresa está fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso.

As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante.

Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores caminhos para o sucesso.

Segundo Philip Kotler, o empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas ou estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo. São elas...

• qualidade;
• serviço;
• menor preço;
• participação no mercado;
• personalização;
• melhoria contínua do produto;
• inovação.

 Fonte: COMPETITIVIDADE é estratégia decisiva. Revista da Madeira, nº 84, out. 2004.

A estratégia e objetivos da força de vendas

Em meio às diversas transformações que impactam as empresas, a tecnologia está criando alguns novos desafios. O livre fluxo de informações na internet, bem como o estabelecimento de novas formas de se fazer negócio, faz com que uma das mais tradicionais atividades de mercado, como a administração de vendas, assuma importância cada vez maior.

O marketing tem, como objetivo, gerar, no consumidor, a propensão ao consumo, analisando as ameaças e oportunidades do macroambiente, e tem sua concretização efetivada através das atividades de venda que irão operacionalizar suas decisões e dar retorno, obtendo informações do mercado. É através do plano de vendas que planejamos, direcionamos e controlamos as atividades de vendas de uma organização. Para organizar de forma pró-ativa seus esforços de venda a atingir suas metas de venda, os gerentes – ou o vice-presidente de marketing e vendas – devem levar em consideração a ciência da elaboração de cenários como abaixo recomendamos.

1 – Identifique as incertezas – econômicas, sociais, demográficas, políticas.
2 – Determine os fatores que podem ocorrer para mudar a demanda do setor – tecnologias em desenvolvimento, agressividade dos novos players, etc.
3 – Determine pressuposto a cada fator causal.
4 – Trabalhe com pressuposições: pessimista/otimista/realista.
5 – Analise como a estrutura da empresa será impactada por cada pressuposição.
6 – Estabeleça o curso para se beneficiar mais de cada situação.
7 – Preveja os resultados de cada cenário.

Para garantir um mercado cada vez maior para seus produtos, as empresas devem organizar as forças de vendas e definir seus objetivos. Os objetivos da força de venda devem ser pautados dentro da realidade e características dos mercados-alvo em que atuam e na posição almejada dentro dos mesmos. A visão tradicional que norteia ainda as forças de vendas de grande parte das organizações é a da preocupação com o volume de vendas gerado, cabendo, ao departamento de marketing, a tarefa de apurar a estratégia e rentabilidade. Entretanto, uma outra visão mais atual vem ganhando espaço dentro de um mercado cada vez mais globalizado e competitivo.

É a visão focada na satisfação do cliente e no lucro da empresa. Hoje os fornecedores de bens e serviços estão vendo o conteúdo informativo de suas ofertas como maior fonte de valor agregado e fator determinante de margens de lucro mais elevadas. Dessa forma, cabe, à força de venda, analisar os dados, medir o tamanho do mercado, orientar os planos de marketing. Neste contexto, não podemos desconsiderar o papel da venda pessoal que funciona como um elo de ligação entre a empresa e o cliente. A venda pessoal é o elemento interpessoal do composto de promoção. Todo o sistema funciona em torno do conceito de vendas de solução, onde o valor agregado está na percepção dos clientes e na sua utilização. Os vendedores devem estudar os clientes para conhecer melhor suas necessidades, customizar a oferta, fazendo constantes alterações em seu mix de merchandising e, acima de tudo, empregar os argumentos adequados à efetivação da venda.

É comum, no ambiente de vendas, encontrarmos a dificuldade dos quadros de vendedores/consultores em entenderem a diferença conceitual [entre] benefício e vantagem, sendo, o primeiro, alguma característica que meu produto tem e que está ligada a necessidade do cliente; e a segunda, aquilo que meu produto tem e o concorrente não, lembrando que uma vantagem pode ser copiada rapidamente por nossos concorrentes – preço, prazo de entrega e pagamento, etc.

É importante considerarmos, cuidadosamente, a preparação e utilização das equipes de venda pessoal, pois, na verdade, quando estamos vendendo um produto, a imagem da empresa é, imediatamente, associada a seu desempenho e comportamento. Vale notar que, igualmente, a escolha da natureza da abordagem de venda a saber – estímulo/resposta, análise de necessidades e soluções de problemas – são fundamentais para o êxito dos planos de venda, visto que o custo médio por visita, até o fechamento de uma venda, é alto, [além de] relevante nas margens e resultados esperados.

Por fim, é de se ressaltar que as empresas estabelecem diferentes objetivos [...] para suas forças de venda, algumas destinando maior tempo à base de clientes atuais, outras para novos produtos, e há ainda modelos de funções diferentes, tais como assistência a clientes insatisfeitos e orientação de produtos.

Fonte: GOLDBERG, Cláudio. A estratégia e objetivos da força de vendas. Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/y44.htm>. Acesso em: 25 ago. 2005.