Michael Porter é autor dos best sellers "Vantagem Competitiva" e "Estratégia Competitiva". Ambos confirmam suas previsões sobre a vinda do atual período de turbulência. A recessão pós-nova economia revigorou suas teorias e princípios. Porter questionou, por exemplo, a sensibilidade da economia de países emergentes como o Brasil à flutuação de índices e do câmbio. Se o câmbio vai bem, o país vai bem, se a economia vai mal, o país vai mal. Segundo ele, precisamos quebrar esses paradigmas de imitação e evoluir para novos paradigmas baseados em estratégia. Por que ainda medimos desempenho em taxa de crescimento, por exemplo? Por que não lucro (ROI)? Por que ainda valorizamos empresas com base em parâmetros vazios como stock value? Graças a isso, os anos 90 foram ruins para os defensores de modelos estratégicos. Simplesmente não houve estratégia durante a revolução da nova economia.
Nossos modelos ainda estão baseados na eficácia operacional, ou seja, assimilar, atingir e ampliar a melhor prática. Por isso os benchmarks estão em voga. Só que não basta simplesmente copiar as melhores práticas. Elas estão situadas em outros contextos, com outras culturas. Um modelo vencedor em uma organização não necessariamente será vencedor em outra. Se uma empresa quiser copiar, terá que copiar tudo, o que é virtualmente impossível. Temos que possuir um Posicionamento Estratégico, escolher fazer algo que temos muita competência e que nossos clientes valorizam. Usar isso como diferencial competitivo exclusivo e sustentável. Não correr a corrida dos outros, mas definir a sua corrida.
Porter apresenta um teste para verificar se nossa empresa possui uma estratégia:
1. Proposta de valor diferente do competidor. Não oferecer o mesmo valor, mas sim um diferente. Ele cita o exemplo do sabonete Neutrogema. Tem que saber o que o consumidor valoriza num sabonete. Para alguns é a consistência, para outros o perfume, outros preferem os hipoalérgicos. Você deve ser único em alguns itens valorizados por uma categoria de clientes que se pode isolar e trabalhar. Não dá para ser bom em todos os fundamentos. Por exemplo, sabonete não deve ser posicionado como um produto de limpeza. É um produto de saúde (não deve se misturar no supermercado com produtos de limpeza).
2. Sua cadeia de valor é diferente dos concorrentes? Um processo produtivo que envolve uma cadeia de valor diferente do concorrente implica modelos de agregação de valor diferente, dando espaço para o desenvolvimento de características diferenciadoras no produto ao longo do processo.
3. Você já fez trade-offs? Para focar a atenção em uma determinada atividade ou característica, você é obrigado a abrir mão de outra que seja mutuamente exclusiva. Assim, seus competidores não o copiarão com facilidade porque a importância relativa da atividade/característica que terão que abrir mão é diferente da importância que você dá. Trade-off é poder escolher o que não fazer em benefício de poder fazer outra coisa.
4. As atividades da cadeia de valor coincidem? A Southwest Airlines baixou seus custos, otimizando o uso de recursos (aviões deveriam ficar mais tempo no ar do que os outros - média de 20 min no chão). Esse modelo de serviço os torna mais eficientes porque todas as atividades giram em torno dessa estratégia, tornando-se difícil para os competidores imitarem. Eles podem até copiar uma ou outra iniciativa, mas para conseguir vencer, eles teriam que copiar toda a estratégia, o que é virtualmente impossível, pois teriam que copiar toda a cadeia de valor.
5. Você tem senso de direção? Não dá para ficar mudando de direção o tempo todo.
Porter discorreu também sobre a estratégia após a Internet. Os recados principais que ele deixou foram:
• Internet por si só não é estratégia, mas a forma como ela é usada pode ser estratégica. As ponto-com não são um novo tipo de empresa, é só mais uma forma de se fazer negócios.
• A internet pode até gerar diferencial, mas não necessariamente é sustentável, pois é facilmente copiável.
• A internet só faz sentido se for integrada às operações da empresa de forma única e inimitável.
Na verdade, a internet está criando novos setores da economia, mas sua principal influência está em reformular, em maior ou menor grau, a competição nos setores estabelecidos. Maior é o impacto dessa competitividade quanto maior for a dependência da informação. O grande problema da internet era que as empresas achavam que podiam competir só com preço. Trata-se de um argumento muito fraco para sustentar uma estratégia. Essas empresas não tinham estratégia. Sua "estratégia" era aumentar escala, aumentar a receita, serem pioneiros, preços baixos e eficácia operacional. Só que essa era a "estratégia" de TODAS as empresas. Onde está o diferencial competitivo? Isso é o que Porter chama de Convergência Competitiva, ou seja, uma forma destrutiva de competição que promove o canibalismo mútuo sob as mesmas bases competitivas.
Os principais desafios desse tipo de competição são os relacionamentos que mudam profundamente. Porter retoma um de seus clássicos conceitos: As pressões competitivas. Os clientes, por exemplo, possuem um poder maior de negociação. É muito difícil retê-los neste ambiente, praticamente não há como impor a eles seus custos de mudança. Basta um "click" e eles já mudaram, sem nenhum custo. Os fornecedores do tipo intermediários perdem espaço porque a Internet aproxima fabricantes de consumidores, viabilizando transações diretas entre as partes, sem a necessidade de distribuidores, brokers, representantes e outros modelos da mesma categoria. Entre os competidores, há uma sensível redução das barreiras à entrada no mercado, uma grande dificuldade em manter ofertas exclusivas, uma ampliação do mercado geográfico que afeta os mercados locais e uma dura competição na base do preço, com a busca da redução dos custos variáveis.
Fonte: HASHIMOTO, Marcos. Michael Porter: posicionamento competitivo? O novo aprendizado. Disponível em: . Acesso em: 06 jun. 2008.
